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為什么精明而又理性的經理人一旦加入經理人團隊后，其行為卻經常不能體現(xiàn)企業(yè)的最高利益？為什么以團隊為基礎的決策過程有時會變成效率低下、導致錯誤決策的“集體思想”？如果這種不幸發(fā)生在你的經理人團隊中，作為團隊領導，你要怎樣才能扭轉這種不利局面？

    猶如家庭和其它自古就有的各種群體一樣，團隊成員之間就是要不斷進行互動和交流，從而對他們創(chuàng)造業(yè)績的能力產生巨大影響。其中有些互動交流會提高團隊的效率，有些則成為團隊前進的絆腳石。頑固的低效率行為幾乎每每是人們的基本思維方式在作崇，而更為廣泛的企業(yè)組織因素又愈加助長其氣焰。

影響因素

    有三種類型的因素影響著團隊的業(yè)績。這些因素連同它們互動的方式共同稱為團隊的架構。

    面對面的架構是那些在辦公室中運作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務、團隊的組織方式及完成工作所必需的互動交流。

    社會架構是影響團隊的更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權力結構、文化規(guī)范、顧客要求及市場壓力。

    個體架構是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感及更為深層的信仰。

    團隊結構的這些因素互相之間聯(lián)系緊密，每一因素都會對其它因素產生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團隊架構的每種因素一旦完全被看作團隊系統(tǒng)的一部分時，它就可以用作迅速提高團隊效率的杠桿。

    更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境的因素。它們通過一個團隊的主要行為架構來影響團隊提高業(yè)績的能力。

    當我們揭開復雜的互動交流的內核，通過細致觀察就會發(fā)現(xiàn)，團隊成員表現(xiàn)出如下4種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動；追隨者支持發(fā)起者；反對者反對發(fā)起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團隊前進的評論。上述4種行為方式也稱為Kantor Four-Player System（編者譯：坎特四角色系統(tǒng)），它為認清和轉變團隊行為提供了框架。

    在一個高效團隊中，每種行為方式都能起到重要的作用。發(fā)起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。高效團隊使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發(fā)揮各自的作用。

    缺乏效率的團隊不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。在低效團隊中，不能發(fā)揮作用的行為方式不止一種，也就是說，該團隊系統(tǒng)不允許這些行為公開發(fā)揮作用。

行為的轉變

    也許你已經注意到上述四種行為不斷重復出現(xiàn)的模式。我們稱之為基本行為模式，是一連串不斷重復的動作，對團隊提高業(yè)績的能力具有重大影響。下面是3種較常見的基本行為模式。

    對抗型 在這種團隊中，有人發(fā)起提議，接著有人加以反對。團隊協(xié)作變成雙方對抗的網球賽，各持己見，互不相讓。跟隨者和旁觀者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團隊因此不能達成解決方案，導致受挫。

    如果你領導的是對抗型團隊，你可以做旁觀者，對雙方的觀點不予置評，只是向大家指出團隊所處的狀態(tài)及其影響。你可以進一步幫助團隊將這種對抗變成一個學習的機會：“讓我們看看從對立的意見中可以學到些什么，然后再看一看能否達成妥協(xié)。”或者你可以鼓動沉默的旁觀者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進展。我很想聽聽你們這些總是一言不發(fā)者的意見，你們覺得呢？”

    建立具體的基本規(guī)則可以緩和對抗行為。例如，“如果不能提出改進或更好的建議，我們最好不要反對別人的意見。”

    禮貌服從 在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責任才去隨從。討論所表現(xiàn)出來的特點是禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞。團隊成員可能會禮貌地支持討論的結果，但并不真正認同。他們心中不但對決策的質量，而且對大家能否積極支持決策和完全實施的能力懷有偏見。

    如果你是禮貌服從式團隊的正式領導者，就應本著弄清問題的態(tài)度來開始對話，而不是一開始就妄下結論，或限定一個狹窄的討論框架。而且，要指出團隊目前的狀況及其對團隊績效的潛在影響，并詢問團隊對此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀念，沒有對各種問題進行更為廣泛的探討。你們看呢？”

    應制定規(guī)范。不僅允許存在“忠誠的反對”，而且使這種反對有益于工作。最后，對導致禮貌服從結構的企業(yè)組織和業(yè)務結構、規(guī)范與程序進行修正。

    隱形反對 它與禮貌服從模式表面上相似，實際上卻隱藏著真正的反對。在這一模式中，有人發(fā)起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開的隨從之下，大家實際上對提議持懷疑態(tài)度。因此，團隊成員之間從未達成真正的共識，實施的結果再好也是有缺憾的。

    當你注意到隱形反對現(xiàn)象時，從旁觀察并幫助團隊認清這種隱形反對的結構及其對團隊績效的影響。“會上每個人都贊同采取下列步驟，但會后卻幾無進展。你們對此是否也有同感？你們說是怎么回事？”

    要本著提供創(chuàng)造性建議的初衷，請大家說出他們隱藏于內心的反對意見。“我知道你們當中許多人對所提建議非常懷疑。所以，我想請你們說出自己的真實想法。我相信這是我們取得進展的惟一方法。”

    制定鼓勵反對者暢所欲言的基本規(guī)則。當團隊遇到障礙時，提醒團隊成員遵守基本規(guī)則：“請別忘記我們的約定，對每個重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰能再提出一個？”

行動準則

    這些基本行為模式及所建議的相應管理方法只是個簡單的指南而已，沒有提供詳細的指導。一個具體的團隊情景可能類似于上述某個基本模式，卻永遠不會雷同。一旦你掌握了上述4種行為者的特點，并懂得團隊行為如何反映團隊結構的其它方面，你就能找出你的團隊所特有的模式。此外，你可學會觀察人們的基本思維方式和企業(yè)組織中的各種因素是如何強化這些行為的。

    要允許提出反對意見，幫助團隊將提出反對意見作為學習的機會，使反對意見成為團隊中一個更具創(chuàng)造性的力量。最后，如果你真需要一種持續(xù)的變革，那么至少在團隊結構的3個層面上做出相應的改變。例如，修正無效的對抗行為，集思廣益如何創(chuàng)造雙贏解決方案，調整團隊成員工作計劃中的目標，以激勵團隊成員朝著共同的方向努力，并對他們進行相應的獎勵。