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從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計、機(jī)制的變革、激勵、工作計劃、個人與團(tuán)隊的協(xié)作、文化等等的管理。江蘇南京在組織體系里，打造核心團(tuán)隊一直都是一個需要耐心，需要投入，并需要規(guī)劃的工作。

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而新時代下，確定性降低，不確定性占了主導(dǎo)。在變化中，朝哪兒走都不清楚，何談怎么走得快、怎么走得遠(yuǎn)呢？這就需要——創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，善于應(yīng)對不確定性，能應(yīng)對時局，能夠在變化中識變應(yīng)變，且可以在模糊中帶隊伍。

這種“資源型領(lǐng)導(dǎo)”由于過去的努力、專業(yè)性或者其他各種因素走上管理崗位后，他們并非是在帶領(lǐng)團(tuán)隊，而是就在干一件事：把控資源！

尤其是在一些巨型企業(yè)里，養(yǎng)著一大群“資源型領(lǐng)導(dǎo)”，這些人的特點是開口閉口各種概念和趨勢，顯得很專業(yè)，但實際上并不是高段位的領(lǐng)導(dǎo)，即使團(tuán)隊績效不錯，但這并不是他們的功勞，而是在于所處的平臺。他們習(xí)慣性地批評下屬的各種不是，如果從第三方的角度來看，就會發(fā)現(xiàn)，事實上他們只認(rèn)為自己是完美的！