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經(jīng)營企業(yè)說到底是經(jīng)營人，管理說到底是借力。 失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以其一己之力解決眾人問題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者集眾人之力解決企業(yè)問題。 經(jīng)營企業(yè)的過程是一個借力的過程，只有越來越多的人愿意把力借給你，企業(yè)才會成功。 不想做后勤的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)。作為老板，不要怕員工比你強(qiáng)，如果員工比你弱，說明你選人不當(dāng)，把員工推到前臺，給他們權(quán)力與責(zé)任，你在后面提供服務(wù)，這就是成功的秘密。 要多問問員工四個問題 “你的夢想是什么？” “你現(xiàn)在離你的夢想有多遠(yuǎn)？” “為了實現(xiàn)夢想你準(zhǔn)備努多大的力？” “需要企業(yè)為你提供什么？”【變量9】

有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經(jīng)驗管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質(zhì)量管理……這一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，中國企業(yè)管來管去恐怕也就這4個階段；五、六、七段，恰恰是我們中國企業(yè)近幾年高度重視的三段管理；管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理，這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。@

在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即：以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。 形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經(jīng)驗管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質(zhì)量管理……這一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，中國企業(yè)管來管去恐怕也就這4個階段；五、六、七段，恰恰是我們中國企業(yè)近幾年高度重視的三段管理；管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理，這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。@

要知道，創(chuàng)業(yè)最忌單打獨斗，個人英雄主義肯定是不行的，創(chuàng)業(yè)開公司不是一個人的游戲，人力有時而窮，“團(tuán)結(jié)就是力量”，很多事都要講究個團(tuán)隊作戰(zhàn)。 這點馬云就很厲害，不管是第一個創(chuàng)業(yè)項目翻譯社，還是第二個項目中國黃頁，再到后來的阿里巴巴，馬云從一開始就搭起了班子，哪怕是最小最基礎(chǔ)的。