國內某大型企業的人力資源部經理王宜在一次與業務經理的溝通中得知，該業務部門最近氣氛很不好，員工沒有團隊精神，部門內缺少向心力，業務經理對此很苦惱。王宜決定請培訓公司給該部門員工進行一次培訓，以加強團隊建設。
和一家著名的培訓機構取得聯系后，她發現該機構有一門"團隊建設與團隊管理"的課程，其主旨為"讓員工心甘情愿地協力完成共同目標"。在經過領導同意后，王宜組織該部門員工進行了培訓。
培訓結束后，當王宜再次與部門經理聯系時，她吃驚地發現培訓并沒有達到預期的效果，該部門的氣氛沒有什么改觀。花費大量財力、人力的培訓就這樣付諸東流。王宜不明白：究竟是哪里發生了問題？
像王宜這樣心存困惑的人力資源經理不在少數。目前很多公司都很重視培訓，每年在員工培訓上都有很大的投入，而培訓效果是這些公司最關心的問題。然而在培訓結束后，很多公司發現其效果并不總是盡如人意，花大力氣請來專業的培訓機構和聲名顯赫的培訓師給員工上課，卻沒有起到作用。
"培訓沒有達到效果可能存在多種原因。"人眾人教育發展有限公司總裁杜葵指出。即使公司有完善的培訓制度，僅僅依托好的培訓機構和培訓師也不能夠保證培訓效果。在培訓觀念上以及操作過程中，實施培訓的企業有可能走入多個誤區。
誤區一：把培訓看作萬能藥
這種觀念上的誤區可能導致培訓中出現很多問題，比如對員工的頻繁培訓、認為培訓是萬能藥、希望培訓可以藥到病除等。培訓作為輔助管理的工具之一，并不是獨立起作用的，而是和公司的規章制度、管理工具等相互支持。如果把培訓比作藥的話，它更像是中藥。中藥在下藥的時候會考慮整個身體系統，培訓也要和公司的管理體系聯系在一起。再好的培訓，如果沒有與管理體系相配合，也不會起到應有的效果。
比如在確立培訓需求時，首先應當考慮的是企業的戰略目標。因為培訓的最終目的是通過提高員工素質，滿足企業長期發展的需要。包括競越、人眾人、北大光華、清華經管學院培訓中心在內的大多數培訓公司在介紹培訓案例時都指出，企業的培訓要與公司的戰略結合起來，培訓計劃要與公司發展目標達成一致。"培訓經理在培訓前要和學員說清楚為什么安排這個培訓，對公司和員工都將產生什么樣的影響，才能使培訓達到最佳效果。"北京大學光華管理學院的呂峰博士強調。
很多企業把不能實現培訓結果歸因于培訓的失敗，殊不知落實結果也需要企業其他管理工具的支持。招聘制度、激勵制度、獎懲制度、績效考核等制度和工具的應用不合理，都會導致培訓效果不理想。比如，企業請來培訓機構對員工進行了團隊精神的培訓，但是如果績效考核中沒有加入團隊貢獻的內容，薪酬激勵也沒有跟團隊精神掛鉤，很難想象團隊精神會有大的、持久的改善。
不僅如此，培訓結果的實現也需要公司管理上做出相應的調整。例如，幾乎所有的公司都存在不同程度的溝通問題，溝通課程也成為最普遍的培訓課程。但是僅僅指望通過課程迅速解決問題是不可能的，溝通問題的真正解決還是要依靠組織的變革、領導方式的改變等企業內部因素的變化。
沒有認清培訓與管理的關系，是公司的培訓部門專業度不夠造成的。競越顧問公司的培訓顧問侯雅靜指出，好的培訓部門不僅要組織公司員工進行培訓，還要具有相當的專業知識和技能，在人力資源方面起到咨詢的作用。比如在公司發生問題時，培訓經理要能夠準確分辨導致問題發生的原因，一些管理上的問題不能通過培訓解決，要及時和領導溝通，尋求解決問題的最佳方式。
誤區二：把表象當作問題源
確定培訓需求是培訓的第一個環節。通常培訓經理看到了企業的一些問題，想對員工進行培訓，但往往只是從問題的表象出發，沒有看清病根的所在。
比如文章開頭的案例，業務部門要求進行團隊建設，王宜于是找到培訓機構要求進行團隊建設的培訓。但是該部門發生了什么，怎么會出現現在的狀況，王宜并沒有搞清楚。這樣的培訓即使進行下來，也只能是治標不治本，甚至落個竹籃打水一場空的下場。
不能認清真正的培訓需求，培訓機構和要求培訓的企業都難辭其咎。杜葵分析認為，一方面培訓公司沒有做好自己的工作；另一方面，企業不知道通過什么路徑去了解公司出了什么問題。
在王宜的案例中，如果是專業的培訓經理，就會更深層次地分析業務部門的問題：為什么要進行團隊建設？他們的團隊發生了什么問題？培訓經理在與業務部門進行再次溝通后了解到，該部門希望達到更好的團隊狀態。那么什么是更好的團隊狀態？在這樣一次次的發問中培訓經理得知，該部門出現了溝通問題，大家都不愿意進行溝通，是由于信任危機導致的，而出現信任危機的原因是最近部門內頻繁更換領導，造成部門目標不清。因此該部門的病根是在目標不清上，而不是表面的團隊渙散。
通常公司領導看到一些表象后就把培訓的任務布置下去，這種直接的任務委派很有可能造成培訓需求不清的問題。因此除了要求培訓經理的專業度以外，前期的溝通是必不可少的。侯雅靜建議，在選擇培訓課程前，培訓經理要與業務部門多次溝通，充分了解員工的特點和部門的問題，或者早一點和培訓機構聯絡，尋求專業的培訓指導。
誤區三：盲目選擇培訓師
不同的課程對培訓師的要求是不一樣的。但是無論何種課程，培訓單位作為消費者往往會希望以最低的消費來解決最多的問題。對室內培訓來說，培訓單位在選擇培訓師時容易走入多個誤區：一是喜歡一次講很多內容的培訓師，或者同意一次培訓很多人的培訓師。二是喜歡口若懸河的培訓師。有的公司很注意講師是否妙語連珠，講話是否具有煽動性，能夠讓學員在聽課時感覺心潮澎湃。三是過于注重講師的實戰經驗或者著書立說的能力。
培訓的主要目的是提高員工的工作技能、開拓他們的思路，因此課堂上有多少知識真正能夠變成學員的行為、對企業產生作用才是最重要的。侯雅靜分析說，課程內容與行為轉化之間還有很大的距離："培訓師的英文是trainer或facilitator，這就要求講師不是演講家，不是知識的灌輸者，而是訓練者、引導者，要能夠訓練學員做正確的行為。培訓時應該以學員為主，講師為輔。引導學員產生正確的行為并且在工作當中表現出來。這樣才能變成公司的商業結果。"因此，在選擇培訓師時，要注意其訓練、引導能力，以及對學員的關注和敏感度。
目前國內將培訓師分為實戰派和學院派兩大類別。從名稱就可看出，實戰派講師的個人經驗更為豐富，而學院派講師的理論性更強。一般來說，具有實戰經驗的老師容易和學員產生共同語言，可以提供給他們經驗性的指導。但他們在授課時往往缺乏足夠的理論高度，講師的經驗可能并不適用于學員，因此學員課后很難將別人的經驗轉化為自己的行為。另一方面，一些講師有很強的研究分析能力，傳授的知識經過理論提煉具有普遍意義，但是卻缺乏實踐經驗，不能提供給學員一些具體的指導。
這就要求公司在課前充分了解講師的授課特點，然后根據自己的需要進行選擇。如果公司想給員工上實際操作型的課程，就要選擇實戰經驗更豐富的講師；對于給高層管理者上的觀念型課程，目的是幫助管理者打開思路、加深感悟，則要選擇理論能力更強的講師。
體驗式培訓與傳統的室內培訓不同，培訓不僅僅局限在課堂上進行，宿舍、場地等都是學員體驗的一部分，因此要求培訓機構在過程控制、安全等方面有相應的保障措施。"體驗式培訓是學員在設計好的結構當中完成的，學員是主角，培訓師扮演導演的角色。"杜葵介紹說，"在選擇這類培訓機構的時候要了解機構的整個系統、課程的流程、服務質量等；選擇培訓師時則要更注重他的詢問能力，以及捕捉學員在行動中反應的能力。"
誤區四：
缺乏貫徹培訓結果的后續環境
培訓效果的評估分為四個層次：課后學員的及時反饋、測試學員所學知識、檢驗新知識在工作中的運用以及評估新知識給公司帶來的商業成果。受成本投入的限制，目前國內90%以上的公司以評分表來檢驗員工的培訓結果。有的評分表僅涉及員工對課程的評價，而學員的評價往往是對講師調動課堂氣氛的反饋。因此需要對學員所學到的知識進行進一步的測試，或者要求培訓經理或部門主管在培訓后與員工進行訪談，通過員工的反應對培訓效果做大致判斷。
"在培訓過程中，如果培訓的組織者把前面的幾個環節都做得很好，就沒有必要發愁怎樣去衡量培訓結果，培訓效果就會很好。"杜葵這樣說。如果培訓的目標制定得十分細致，強調學員通過學習要學會幾種技能，則培訓結果也會一目了然。
如前文提到的，培訓作為管理的工具之一，和整個公司的系統緊密聯系在一起。如果公司內缺乏相應的制度和環境，即使培訓過程很順暢，培訓也不會起到應有的效果。通常學員在上完課后感覺不錯，卻不能應用在自己的工作當中，原因是多方面的，而激勵制度和環境起很重要的作用。
小張是一名空調企業的業務員，分管家用空調業務。他對自己每月3,000臺的銷量很不滿意，就參加了公司組織的專業銷售技巧培訓。學習了新的銷售技巧后，小張的銷量不增反降，引來了部門經理的不滿。"員工在培訓前使用習慣性做法，可能表現還不錯；學習新技術以后，由于對新技能不夠熟悉，可能導致業績的短期下滑。"侯雅靜介紹說，"這就要求公司要有鼓勵學員進行嘗試的適應期。"
此外，公司要有相互幫助的環境，使新技術在實現過程中得到支持。學員掌握新知識的能力不同，在應用過程中會各有差異。如果大家相互幫助，會對新技術的應用起到很大的推動作用。
