在企業(yè)財政緊縮的情況下，團隊培訓是否會被“打入冷宮”？如果團隊培訓必不可少，那么“嚴冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大團隊培訓的效用呢？
經(jīng)濟形勢一片大好的時候，企業(yè)忙著擴展市場，員工擔心團隊培訓耽誤工作時間、影響業(yè)績，而不愿參加或不認真對待團隊培訓。而經(jīng)濟危機到來后，業(yè)務(wù)稀少，員工有時間做團隊培訓提升素質(zhì)了，但企業(yè)又沒錢了，因為大家都在壓縮各種經(jīng)費，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關(guān)的費用一概嚴加控制。所以，員工團隊培訓工作陷入矛盾之中。
一批世界500強的企業(yè)，象GE、佳能則將對人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟危機下，要想做好團隊培訓，必須為團隊培訓正名，重新定位團隊培訓在企業(yè)中的價值：到底是把團隊培訓作為一種投資，還是看作一項成本？不同的理念得到的管理結(jié)果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當作資本，團隊培訓自然就是一項基礎(chǔ)性、長效性的人力資源投資。因此，對于定位于百年老店的企業(yè)來說，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟形勢不好，需要壓縮成本，也不能把團隊培訓經(jīng)費整個砍掉。比如我最近與國內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時，了解到它們今年的團隊培訓預(yù)算不降反增，而且增加了很多，整個團隊培訓預(yù)算達到400多萬元，增幅70％。后來一問才知道這是因為公司的董事長開竅了，認為團隊培訓很重要，在目前形式下多投入是為了將來經(jīng)濟轉(zhuǎn)暖時能有更快速的發(fā)展。
系統(tǒng)團隊培訓，變“流人”為“留人”
多數(shù)企業(yè)對團隊培訓的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的團隊培訓中學到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會把團隊培訓看作是導致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做團隊培訓更是慎之又慎，也試圖通過規(guī)范團隊培訓制度，簽訂嚴苛的團隊培訓協(xié)議等措施來規(guī)避人才流失的風險。
其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂團隊培訓協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準確，產(chǎn)品是否具有競爭性和人力資源相關(guān)政策等諸多因素。當然，對于有實力的大企業(yè)來說，如果內(nèi)部團隊培訓能變成整個行業(yè)的團隊培訓學校，也是企業(yè)實力的切實體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務(wù)五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。
有人統(tǒng)計過，在全球500強企業(yè)里，多達137位CEO是從GE出來的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養(yǎng)出來的人為別人服務(wù)去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業(yè)績出現(xiàn)問題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績保持了常青。
如果把團隊培訓做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學完，也是一種間接留人的手段。比如從領(lǐng)導力團隊培訓的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化團隊培訓做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領(lǐng)導，必須接受長達三年的團隊培訓，在團隊培訓初期HR就會把三年的團隊培訓方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學習。
在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業(yè)生涯規(guī)劃團隊培訓的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個團隊培訓會為我跳槽提供更多資本，但我學完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續(xù)接受之后的系列團隊培訓”。
針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的團隊培訓是一項長期性、序列性的團隊培訓，規(guī)劃設(shè)計出員工發(fā)展的學習地圖，讓他明白如果自己脫離了企業(yè)，整個職業(yè)團隊培訓設(shè)計就中斷了。這種對機會成本的顧慮，反而能促進員工愿意把自己的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵人才自然就留下來了。企業(yè)團隊培訓的負責人可以根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定每一個人的學習地圖，讓其學習規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展同步發(fā)展，不讓員工的自己的學習成長上成為“迷途的羔羊”。
精打細算，團隊培訓預(yù)算側(cè)重“3Key”人才
但在經(jīng)濟緊縮時期，團隊培訓始終要涉及到有限資本的分配問題。HR需要在保證團隊培訓效果的同時，拿出姿態(tài)和實際行動，有選擇性地降低團隊培訓成本的，要讓員工和管理層認識到，我們并不是亂花錢，也在努力嚴控團隊培訓成本。比如一些企業(yè)將團隊培訓改在公司舉辦，砍掉了酒店住宿、餐飲、差旅等一大筆預(yù)算，并加強對員工團隊培訓成果的評估，提高團隊培訓效率。
要加強團隊培訓的軟實力，不在團隊培訓的硬件、門面上花冤枉錢。另外，從團隊培訓目的來看，團隊培訓可分為應(yīng)急性團隊培訓和戰(zhàn)略性團隊培訓兩大類，如果非要壓縮團隊培訓成本，則可以拿應(yīng)急性團隊培訓開刀，但對系統(tǒng)性提升員工能力，特別是核心員工、潛在培養(yǎng)對象能力的戰(zhàn)略性團隊培訓絕不要隨意處理。比如愛慕內(nèi)衣企業(yè)，盡管他們增加了團隊培訓預(yù)算，但也是將預(yù)算集中投入到兩類團隊培訓上，一類是高層管理者的MBA團隊培訓，另一類是對內(nèi)部講師的培養(yǎng)。
在經(jīng)濟危機之下，企業(yè)還必須將有限的團隊培訓資源集中在“3K”人才的團隊培訓上。第一類，Key Performer，即具有高績效的人，這可以根據(jù)企業(yè)自身的要求來確定，比如績效考核排在前20％的人；第二類，Key Competence，具有核心技能的人；第三類，Key Position，即核心崗位上的員工。如果一個人同時具備“3K”特征，那他就是團隊培訓的重中之重，其次是具備兩個K的，最次是具備一個K的。當然由于企業(yè)所處時期不同，也有不同的普及型的團隊培訓需求，如新員工團隊培訓對每一個企業(yè)來說，都是不能省的。
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