一、精細化管理和標準化管理的區別是什么？
它們是一種從屬的關系，標準化管理是一種管理手段，是精細化管理的一個部分。標準管理是精細化管理的初級階段，或者說它是精細化管理的基礎，精細化管理必須建立在標化的基礎上。
二、精細化管理是什么？與精益生產有什么區別？
首先，精細化管理并不是全新的東西，只不過博士德機構一直定位并致力于精細化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社會的一些認可。 精益生產作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20 世紀50 年代提出的，也叫“豐田生產方式”。它以“消滅一切浪費”為著眼點，設法在生產過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力建立這樣一種企業：消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動，同時持續不斷地尋找并貫徹改進的方法。日本企業以這種“精益思想”相號召，切實改進了產品質量，推動了日本經濟增長，使日本很快超過德國，成為世界第二經濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產商那里去取經。之后，精益企業和精益生產方式，隨著日本經濟的崛起而走向全世界。
我們對精細化管理的定義是：精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
三、在中國，什么類型的企業、在什么樣的管理狀態下適合導入精細化管理？
首先，精細化管理是一種管理理念和管理技術，是針對目前中國企業的粗放式管理現狀提出來的，并不是什么邊緣、深奧、觸不可及的東西；任何企業在任何管理狀態下都適合導入精細化管理。打個比方，就好比人需要注意飲食中的營養搭配一樣，雖然很多人不重視，但它確實是任何人都需要的，這很重要，影響著我們一生的身體健康狀況，進而影響我們的生活。當然，人在不同的年齡階段、不同的體質狀況下，其營養搭配的解決方案是有些不同的，這就需要量身定做。
企業是否導入推進精細化管理，最關鍵的是企業管理者對管理的認識及其改進的決心和信心。
相對而言，組織、體制基礎根基很深的國有企業，系統導入精細化管理的難度要大一些，因為需要有多方面工作（特別是思想觀念的改造）的協調與配合才行。民營企業則可以輕裝上陣，當然最好是能有一定的企業管理基礎（例如：相對穩定的組織以及組織運行的管理流程制度; 有基本的部門以及崗位職能分工等），否則，欲速則不達。
目前，提出推行精細化管理（有的稱為精確管理、精準管理、精細管理工程）的中國企業，通過網絡可搜索到400 余家；包括中國電信、伊利牛奶、青島港等大型企業，也有德勝洋樓、金堅制衣等中小企業。
四、中國企業在向精細化管理過渡的發展過程中，有哪幾個比較重要的階段？
企業的發展與經濟社會的發展是密切相關的，一個社會經濟的發展，必然會有兩個完全不一樣階段，第一個階段是以資本為核心，第二個階段是以智本為核心。我們中國一直叫社會主義初級階段，嚴格來說就是工業社會的初級階段，目前還是以資本為核心的，這個階段是必然的。
從管理的層面看待中國企業的發展，大致可以分成三個階段。
第一個是個人管理階段。如小企業以領導者個人魅力的方式來管理，也可以做好。在這個階段無所謂精細化，甚至無所謂制度，很多東西不需要。
第二個是規則階段。比如說有百號人以上，或者有幾百號人的中型企業，這個時候光靠領導個人魅力是絕對不夠的，因為他的魅力已經輻射不到那么遠，輻射的半徑非常有限。所以到那個時候必須靠規則，一旦要建立規則就必須精細化，就是你必須要用非常細致到位的、定量的、標準的規則來規范員工的所有活動和行為。
第三個是文化階段。對大型企業，這個時候的管理光靠規則制度是不夠的，就要靠一種信念，靠一種企業的理念來吸引大家。總的來講，小企業靠魅力，中型企業靠規則，大型企業靠文化。在這種前提下，小型企業的核心流程需要精細化，中型企業大部分規則需要精細化，而大型企業具體到一個部門，仍然需要精細化。
五、企業推動精細化管理的最大阻力和障礙會是什么？
我們認為最大的阻力和障礙是高層管理者對精細化管理的認識以及推進的決心，其次是中層管理干部的協調與配合。
現在很多的企業提倡精細化管理，往往容易被看成一場全員的“**”運動，這就是認識的不足；也有的被搞成了短期的“做秀”，只求“ 場面”，不求“ 成果”，風風火火一陣子，這就是管理者決心問題。上面雷聲大，下面雨點小；所謂上有政策，下有對策，這就是中層的協調與配合問題。
六、推進精細化管理的步驟是什么？
第一步：管理診斷。通過管理診斷的方式對自己企業的管理狀況進行全面了解。管理診斷的方式有：資料調閱、行業分析、問卷調查、深度訪談、專題討論、客戶探訪等，通過3-4 人專業團隊5-8 天的管理診斷，基本上能對企業的管理現狀做出客觀、系統、深入的分析和判斷。
第二步：在管理診斷的基礎上，對企業的相關規則進行梳理，即規則的系統化和細化，提出適合于企業自身系統以及各模塊管理工作的精細化管理解決方案，也就是程序化、標準化、數據化和信息化管理手段的應用與解決方案等。具體包括流程與制度、對組織與崗位的明晰等。
第三步：通過系統訓練的方式，確保各部門、崗位了解掌握所需用到的解決方案，并順利導入與實施執行。
第四步：企業文化的塑造與建設。優秀企業文化的導入，員工的價值觀以及言行取向將趨向一致，組織及崗位之間的協調與溝通效率大大提高，確保組織管理各單元能精確、高效、協同和持續運行。
七、精細化管理是否會使得企業簡單的問題變得復雜化？
精細化管理的最終目標是使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，提高管理質量。在這個目標的前提下，其在管理程序化、標準化、數據化和信息化的改造過程中，體現的是簡單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執行更簡單。
例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營養價值的最好狀態。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養狀態，這就是精細化的差別。
從管理的角度上講，精細化管理只會使企業的管理問題程序化、簡單化、明確化，并提升企業的整體管理效能。
八、企業有時需要大量加班，但《勞動法》規定每個月加班不能超過32 個小時，如何應對？
第一，業務量比較大需要加班，這是個客觀事實。但作為管理者要帶領管理團隊嚴格仔細研究，能不能通過對管理流程的優化改造，減少我們工作的負荷。
第二，“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草。”這是不現實的，需要對加班的成本和收益重新算一筆賬，對通過加班獲得的額外收益部分，拿一部分出來讓員工分享，讓員工能理解和接受并更有積極性。
第三，管理干部的帶頭示范作用。員工加班一定要有管理干部陪著值班，而且應該到一線的，這樣員工在心理情緒上會好受一些。
第四，加班時間需有個度，并控制好節奏，讓員工在體能、心理上能調節適應過來。
第五，一定要把加班的原因以及企業發展關鍵時期的客觀因素和員工講清楚。
九、企業如何對待老客戶與新客戶？
第一，營銷界有一個公式叫做成本公式，就是維護一個老客戶的成本，將是開發一個新客戶成本的六分之一。為什么維護老客戶的成本很小呢？他對我們企業很了解，我對他的服務已經格式化了，大家很容易對接。他對我們的一些缺點和失誤能夠接受，因為他能在前端憑自己的努力很好地處理好，我們對終端消費者的傷害會非常小。一系列的長期合作，使得我們之間配合很默契，成本就低。
第二，老客戶跟新客戶的政策，不應該有所區別。我們對客戶的政策靠什么來區分呢？應該以一些關鍵合作指標來區分我們的客戶政策。例如銷售貢獻、付款的及時性和應收款的比例、對品牌的宣傳投入等，這樣既不會傷害老客戶，也不會打擊新客戶。
第三，在發展新客戶的同時，保護提升老客戶，特別是在經營管理能力上。因此對老客戶在人力資源條件允許的情況下，可以適當增加對其經營管理上的服務，而不是一味簡單地在價格政策、返利、廣告支持等方面下工夫，這樣容易破壞大家的整體游戲規則。未來的營銷部門管理者所調度的資源，絕對不只是他的銷售員，企業很多的人都是他調度的資源，比如財務、人力資源部門的人都可以調度，派人幫經銷商做審計，派人幫經銷商學會招聘，這些是經銷商非常需要的，這個思路叫完成經銷商由老板到企業家的改造。
十、管理者如何抓細節管理？
第一，不主張管理者事無巨細。管理者應該學會如何做決策；管理學書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當中做出決定和選擇。因此在企業管理過程中，管理者更多的是做選擇題，少做問答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應該學會做方案，在給予他們壓力的同時，也為他們提供了思考成長的機會。所有的事情都去參與或插手太多，一定會把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對管理的一個觀點就是“上級可以越級調查，但不可以越級指揮，下級可以越級投訴，但不可以越級匯報”，這也是管理程序的要求。管理者要發現點的問題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。
第二，如果管理者總是只做決策，而從來沒有做透一件事，這會對整個團隊執行文化的培養不利。
因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實到每一個細節的點上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因為它可以給整個團隊和企業帶來一種精細執行的觀念和文化。
第三，每一個崗位所關注的細節，主要由這個崗位所參與事務的流程和流程的結合點來決定，這就是崗位和流程的結合。
一個崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個類型當中，你又可以分拆成幾個模塊，每一個模塊又可以形成一些主要條款，已經分拆到了三、四層次的內容之后，你就把這些內容跟你的單位組織出現的流程去對照，你就自然找得到結合點，那么這種結合點是每一個崗位所要關注的細節。
問題出在崗位，答案藏在流程；一個崗位上的人犯錯誤了，你不要去管，你應該認真去考慮流程出沒出問題，如果流程沒有出問題，關系不是太大，但是如果是流程出了問題，管理者就應該引起關注。
崗位阻截流程，操作培訓到位；如果這個東西寫得很清楚，員工還是經常做錯，這就說明我們的培訓根本不夠，應該更多考慮培訓的問題。
企業培訓無效，是企業文化之過，培訓都無效，那就是企業的問題，管理者就應該思考企業的文化是否存在問題。
十一、在管理中如何對下屬強調精細化？
第一，我們講精細，主要是針對工作，而不針對生活。在工作中，按照管理規范的要求，按程序的要求，按崗位的要求，按團隊合作的要求，該做的細節必須全面做到，這個不存在太苛刻的問題，否則就不能談管理。
第二，我們說的這種工作精細化，應該是有規則在先，然后才能強調。這種規定應該是經大家討論認可的，不是管理者臨時增加的要求。
在規則之外，去強調細節問題，給下屬提太多的要求，這當然也是不對的，是沒有意義的。自己都沒搞好，沒弄明白，沒有建立這種規則，只能說明自己不行。所以現在很多企業的程序，特別是工作的流程不完善，你說員工不注意細節，是沒有意義的。因為是管理者自己沒有設計到，不能怪員工。
第三，我們現在開始強調精細，追求完美。在思想境界上，追求完美是一個永久的過程，有一個單位的廣告做得非常好：“沒有最好，只有更好。”管理者如果對員工顯得稍微苛刻一些，我覺得員工應該是能接受的，當然你做不到你應該告訴他，我的工作技能水平暫時還達不到這個程度。
十二、如何快速把精細的精神運用到我們具體的工作當中？
第一，管理者自己在企業內部，應比較系統迅速地整理好用于企業基礎管理工作的東西。比如崗位明晰，流程優化，這是我們管理者要做的事情。你只有把這個事情做好了，才有可能使員工按要求做好事情。
第二，所有的管理者自己要參與并要以身作則、帶頭示范。包括總經理在內的任何一個崗位，都是一個崗位，只要他是一個崗位，他就一定有標準，只要是有標準的，就一定可以考察和考核。雖然老板沒有人罰，總經理沒有人制約，但是你做事做得怎么樣，員工是看得清楚的，所以管理者的行為，一定會對企業提倡細節理念產生非常重要的影響。
第三，通過一些日常的行為訓練，來提升全員的細節意識。例如：習慣和結點思考，定置管理和定時管理。
第四，在員工訓練的過程當中，盡可能讓員工學會應用更多的管理操作工具和方法。比如魚刺圖。作為高層管理者，應該逐漸養成一個習慣，盡可能給下屬工具和方法，甚至給參考格式和模塊，這樣員工就會慢慢學會并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得多。
十三、中國目前的企業，應不應該搞企業文化，怎么搞企業文化？
首先企業應該推進企業文化，所有的企業都應該有他的企業文化，這個毋庸置疑，也是必然的。這不分國家，也不分社會制度。怎么推進企業文化建設？
第一，企業文化包含口號，但不僅僅是口號，需要在具體的工作實施當中把它落實下去。現在中國有很多企業，文化僅僅停留在口號層面。
惠普公司有一句口號是“充分信任和尊重員工”，這種精神確實完全貫徹落實在管理行為當中的。例如：他的員工是從來不打卡、從來不簽到的。因為企業相信員工不會遲到。再如惠普的工程師，到倉庫去領實驗材料，是不需要任何人批準的，到倉庫自己拿，然后自己登記，留個數據就可以了，而且他的實驗材料可以拿回家去做，然后把結果拿到公司就行了。他們營銷隊伍的費用，也是實報實銷的。一位營銷總監，每天晚上都喝一瓶紅酒，大概270 塊錢一瓶，他拿到公司去報銷了，確實他是每天都喝。公司首先假定員工都是對的，充分相信員工，但是相信并不等于說不調查不監管。他們也有調查和監督措施，比如剛才說的喝紅酒的員工，他們就派人調查過，發現這個員工每天在家里確實是要喝一瓶紅酒的，于是他們就認為這沒問題。
第二，當工作的某一個環節和現象與文化相沖突，我們只能改規則，而不能改文化，就是文化優先的原則。
案例：有一個做鋼材制品的企業，他們企業文化當中有一口號是“實事求是”，曾經出現過一個事情，他們給一個客戶發一批鋼材，本來客戶要的A 號鋼材，結果他們發了B 號。B 號鋼材成本低一些，但是B 鋼絕對達到A鋼的質量標準，客戶不會受任何損失，而企業多增了利潤。這時員工提出問題來了，你說要實事求是，現在你對客戶開始欺瞞了，你騙了人家，這個不符合你的文化，這個問題怎么解決？
他們為此專門開會討論這個問題。結果出現兩派意見，一派認為沒有騙客戶，因為客戶的質量指標我們保證了，客戶的利益沒有受到損害，所以沒有騙客戶。另外一批人認為就是騙了，因為你把A 鋼換成B 鋼，而且里面增加了利潤，你沒告訴人家，這個是不對的。兩派爭論不休。后來打電話咨詢我們，我們的態度是，這個事情絕對是不對的，如果要這么做，必須有兩個條件，首先要通報客戶，在不影響品質的前提下，我們換了B 材料。再次因更換材料產生的差價利潤，應該跟客戶討論一個分配共享的比例。因為我可以通過B 材料實現A 材料的愿望，這里面的技術成分我可以得一份利潤，同時你可以得一份利潤，因為畢竟調整了你們用材料的方案。這樣做就符合“實事求是”的企業文化標準。
第三，企業文化是可以發展的，它應該有一個逐漸推進的過程。
我們在制定企業文化和推進企業文化的初期，不要把自己定得太高，適當降低自己的標準，因為太高是做不到的，做不到就說明你是個偽文化。假如我們真的是在搞企業文化，企業制度必須和企業文化相吻合，管理者就必須制訂和實施一系列的方案措施，確保落實和執行。然后當你在推進一段時期（比如五年）以后，我再定一個更高的標準，這就是企業文化的發展問題。
西方企業在企業文化建設上，往往比較靠譜，比較踏實，他們就不太容易不切實際提非常高的文化標準。因此我曾經在北大講課的時候說，大學的口號太高了，動不動為中華崛起而讀書，為國家輸送棟梁人才，哪會都是棟梁人才呢？德國萊比錫大學的學校文化口號很簡單——為社會輸送合格的勞動者。這個它是可以做得到的。國內很多企業把文化掛在天上，根本落實不下來。
一個企業如果要**并塑造形成良好的企業文化，必須具備以下幾個條件：
第一，高層管理者能遵守企業的管理規則，并起到良好的以身作則、帶頭示范作用。
第二，企業建立了一支穩定的、跟隨型的中層管理以及骨干隊伍，能正確影響并引導基層員工的行為及價值觀取向與企業文化高度吻合。
第三，企業已經建立了一套組織、崗位相互之間縱橫交錯的緊密溝通協調以及監督管理機制，并堅定執行。讓所有崗位都成為公司企業文化的傳播者和影響者，這確保企業員工在環境中能充分感受并快速接受企業文化，并在價值觀及言行上趨向一致。
第四，企業的核心理念、價值觀能落實并緊密結合到企業具體的操作流程及制度上。讓員工的所有活動能參照企業的文化準則執行，并形成習慣和默契。
十四、關于精細化管理工作中的考核監督以及考核指標的量化問題。
第一，非常精細有效的工作監督，并不是天天看得很嚴，也不可能做到。怎么做呢？就看我們能不能把一件事做透，所謂透就是上下一致，前后一致，沒有特殊情況，如果這個東西稍微有猶豫就做不下去，做不透，那么再多的監督也沒有用，如果沒有用，你靠長期的那種軟軟的監督，就等于沒有監督。西方國家的監督體系，就是對監督的結果抓得非常嚴，它是一個整體的文化概念，不是一個簡單的監督問題。
比如：德國的地鐵是采用自動刷卡制，平時很少去查逃票。但他們每一年都會突查三次，查到了有一次逃票就會進入黑名單，個人信用記錄會有不良記載，會影響到工作、上學、貸款等，遭到社會歧視，如果有三次以上，這個人就成為活著的死人了，就沒有人愿意跟你打交道，就連***都領不到，西方沒有***是沒辦法活命的，雖然政府還是會養他，但是他已經不是社會的人了，所以叫活著的死人。
第二，企業管理中考核的量化有兩種；第一種叫測量，就是有些項目是可以用數據測量的，時間、長度、重量、工作量的大小等等。第二種叫測評，對不能直接用數據測量的項目只能采取測評的方式。對于測評類的項目，我們有一種因素權數法的科學方法，一個是將工作分拆出很多因素項目，另一個是指這個因素項目所占工作整體的權重，對每一種因素必須找到三個不同的項目進行打分測評。
第三，考核打分一定要是面對面的，不要背對背。管理者一定要讓下屬清楚地知道這個月在哪些方面上做得較好，需要保持，哪些方面做得差一點，需要改進，考核中的績效溝通是和下屬進行有效溝通輔導的重要途徑之一。
十五、企業培訓如何做才能夠在很短的時間內把全員素質提升到一個較高的檔次？
第一，要投入大的精力去調查員工需要做什么培訓，就是培訓需求調查。這個工作的重要性遠大于培訓工作本身。
這個工作很多企業不太重視，想到培訓，想到哪里做到哪里，感覺這個缺一點，那個差一點，于是“東一榔頭西一棒”，不系統。當然培訓需求調查，不是簡單地安排填個表，問一下主管領導想搞什么培訓。例如：做管理方面的培訓，我們可以把管理的各項內容，用魚刺圖的方式把它畫出來，假設我們把管理畫成了120項，再讓人家在120 項當中去打勾，那么你對管理方面培訓需求的調查就比較到位了。如果這個沒有做好，后面很多的培訓將是浪費時間、精力和金錢的。
第二，對培訓應該有一個系統的規劃概念。
當然培訓當中，盡管我們簡單地叫素質培訓，但事實上它是可以分類的，它包括理念價值觀、一般素養、專業技能和行業知識培訓等等。
第三，員工的培訓不一定要知名的老師，倒是要合格的老師。所謂合格是什么呢？就是他能不能把一個小問題搞得很專業，講得很具體、清楚。
第四，培訓有那么多的內容，到底從哪里入手？建議從員工的日常行為規范入手，培養員工良好的習慣，這是非常重要的。對員工進行日常基本行為規范的訓練，是首先應該安排的。通過這種訓練，可以使我們的員工比較迅速地進入到一個相對符合我們合格員工標準的工作狀態，且這種訓練調整到位之后，我們再去上別的訓練科目和內容就會比較容易到位。
第五，員工訓練最難的是企業核心價值觀的訓練和實習。一般流程的訓練、崗位的訓練和操作規范的訓練，以及安全生產要求的訓練等等，這個能夠具象展現的東西是比較好訓練的，但是深層次的價值觀的訓練和學習是比較困難的。所以應該把抽象的價值觀盡可能分解和改造成比較形象的、可操作的動作或行為，這樣的訓練方式員工容易感知到并掌握，這個當然有很大的難度，但是必須突破。當然這不是一個人的事，而是整個組織的事。
例如：孔子當初對孝的訓練，是很具象的。早晨起來給老爸問安、吃飯時候給媽媽夾菜等，非常具體，最終體現的就是一個孝的概念。在孝的基礎上擴大，是仁愛，孔子當時認為，仁愛的核心內容是仁義兩個字，而仁的前提是孝，所以他首先訓練孝的一些做法，通過這個使全民達到仁的狀態，孔子的這個研究做得很深刻。當然當初可能不這么叫，也許他是天才，就有這種能力，這就給我們一個啟發。
第六，培養團隊形成自我學習培訓的習慣。這個很重要，這個花錢很少，但是效果很好。什么叫自我學習培訓？比如說員工的績效考核與溝通、員工日常的工作例會溝通、員工內部專題的腦力激蕩、小組會議等。
比如說班長該怎么當？你把20個班長放在一起，很可能扯三天，管他怎么扯呢，讓這20 個班長在一起考慮班長怎么當，比起一個人講班長怎么當，效果要好很多。員工和團隊是有學習培訓的能力的，就像人有傷口的自我修復能力一樣，關鍵看管理者怎么為他們設計創造出這樣的平臺和機會。
第七，讓員工換位體驗，學會換位思考。我們對員工的培訓，要讓他站在一個與他合作的崗位或被服務的對象角度親自去感受。這也是一種培訓，這個不是哪個去教，也不是開會，這樣他能很快找到自己的不足。
十六、對員工要求太嚴容易造**員流失，要求太低又達不到管理的要求。如何看待這個問題？
第一，我們對員工的要求，不要當成是管理者個人對他的要求，而應該是企業規則對他的要求。因此企業要把管理者團隊意識認可的要求盡量變成科學化的規則，不要變成某個人的要求。
第二，對員工要求高是必須的，但配套培訓必須跟上。你不能在給他高要求的同時又不斷地去罰他，這樣做是錯的。我很想讓你做好，我想幫你提高，我要帶你一起做好，而不只是我要你做好。如果你的要求嚴僅僅停留在大量的處罰層面，那樣做只會把員工逼走，是做不下去的。你應該不斷地給員工成長的機會，培訓他，提高他的能力，使他不斷適應企業的工作規則和標準。
第三，從企業文化建設的角度上講，企業可以通過很多的方法和手段來留人，而不只是一個員工收入的問題。
一個人到一個企業去打工，主要追求三個東西。一、圖錢：這是基本的和必然的。因為要養活自己、養活家庭，回避金錢是一種虛偽，但只談金錢是一種庸俗，我們不要庸俗，也不要虛偽，錢很重要，這是一個元素，但不是全部，因為工資問題只一個方面。二、希望獲得一個好的平臺。企業的平臺較高較好，與外界相比，有一些有形和無形資源的優勢，員工工作起來就會有自信心和自豪感，這跟錢的多少沒有必然的聯系。如何把這個平臺建好建高，這就是企業管理者的問題了。三、獲得學習的機會，這非常重要。如果在你這里學到不少的東西，收入低一點也是沒有問題的。現在很多的青年是有壓力感的，因此能否學到很多東西，也是一個考慮的關鍵要素。
既然員工追求三個東西，有一個東西不能滿足他，你就應該在另外兩個東西上加碼，使他的平均追求比較高，這樣他就不容易走。所以我認為，不是說收入不高，就一定留不住員工，也不是說管理松就能把員工留住。
十七、造成企業執行力不足的原因？
從三個角度來判斷這個問題。第一個角度從管理者來判斷，就是哪些執行力不到位是因為管理者造成的。第二個判斷是從員工素質來判斷，就是因為員工素質而造成的管理執行不到位。第三個從企業文化來判斷，就是整個企業的風氣造成的管理不到位。
十八、管理者在哪些方面容易造成企業執行力不足？
第一，對下屬工作執行的標準不具體，沒有寫清楚。
第二，一次性頒布了大量的制度。有的人說要規范管理，也可能企業剛剛搞，一上來就給一捆或者一大本規章制度，員工根本就搞不清楚怎么回事。
第三，制度沒有經過推演，沒有按邏輯進行分析。這個制度能不能執行，需要推理和演繹，要先推推試試能不能行得通。推演成功后，再頒布推廣執行。
第四，管理干部沒有起到頭示范作用，執行不到位，甚至破壞企業規則制度。
第五，管理者越級指揮，也會造成執行不到位。
第六，管理者過于片面地批評員工。“處罰員工是管理的無奈”，實在沒辦法才罰，不要輕易罰。雖說制度要嚴格執行是對的，但是你的制度也是粗糙的，你的人剛剛來，配套的培訓又不到位，難免犯錯誤。
十九、管理中，總提到流程與制度，到底指什么？
流程的三個要素（崗位合作、步驟、標準）。第一個要素，有三個以上的崗位合作來做事情，就需要流程了，這是前提條件。第二個要素，一定要有步驟，這個事情應該按什么步驟走，分成幾步。第三個要素，每一個步驟有自己特定的標準。所謂制度，就是對員工做錯事情的處理，就是不該做什么，做錯了怎么辦，這就是制度。
二十、什么是企業規則？
規則主要是兩個東西，一個是規范，一個是準則。規范主要是指全體成員共同遵守的可以接受、能做到的標準。準則嚴格意義上說是對干部的特定要求。只有針對干部才有可能提出準則，對員工可以不要提準則。
企業的管理當中，規則又常常表現為程序和制度，管理文件通常都是程序和制度。
所謂程序就是教會下屬怎么才能做對，教給你的下屬怎么去做對的事情，這就是程序。企業當中幾乎所有的事都必須要程序，就是這件事該怎么做，要有一個框架，按什么標準做，按什么步驟做，用什么方法做，達到什么樣的指標，這些都是屬于程序的范疇，這是管理當中非常大的一塊，一個企業的管理文件，應該三分之二以上是程序。程序需要全面而細化的設計，管理者一定要幫下屬思考，他的工作該怎么做，應該給他一個明確的程序。
規則是嚴肅的，我們強調三化原則，第一是僵化，第二是優化，第三是固化。
一般企業想達到規則的完善，需要通過三個階段。一個階段叫明確，第二個階段叫準確。第三個階段叫精確。所謂明確就是從無到有，就是沒有的東西要有，把它明確下來。第二個階段是準確，就是從有到對，你要說對，一開始我們可能搞不對，我們不熟悉，我們是嘗試，但是逐漸要做對，那就是準確。那么從準確到精確，從對到好，要盡可能限制得更具體、更清晰。對于**后的規則，應該堅決執行，不應該有任何例外和特殊性情況存在。
二十一、對中小企業員工流失嚴重的看法和建議？
第一，員工流動過大，管理者一定要用心去調研員工流失的原因、時間頻次和節奏，并進行全面分析。比如像酒店業，一般有個二三二規律，就是一般的新員工來，兩周以內辭職的比例特別高，然后就是干了三個月的，再次就是兩年。企業中，什么樣的人在多長時間最容易走，是肯定可以找得到規律的。
第二，流失的員工，你要去分析骨干所占的比例到底有多大？因為普通的操作工走，破壞力不會太大，這個用不著太擔心。中國現在人心這么浮躁，做到普通員工都不流失是很難的。班長以上的干部、技術干部、車間主任等流失的比例有多高，要得到數據，如果骨干走的比例高，老實說一定是管理者自己有問題了，因為連最重要的人都攏不住，這是個很大的管理問題。你應該分析自己的問題所在，不妨回過頭去，專門請原來流失的骨干吃飯，認認真真坦誠交流一次，找到自己做得不足的地方。
第三，要對重要崗位、骨干員工崗位，要暗中培養一些B 崗人員，做好隨時替崗的設計和準備，防患于未然。
