有這樣一個案例，東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里員工都在翹首盼著日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等重要部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動—制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
從上述案例中我們不難看出，原有企業有制度、有標準，上至領導下至員工，統統不能也不會堅持執行，制度和標準都流于形式，不是真正貫徹落實。而日本企業，人員和設備沒有變，就是無條件的執行原有的制度和標準。結果扭虧為盈。可見，提高團隊執行力顯得非常重要。現在，項目型企業或進行項目化管理的企業越來越多，因此，如何提高項目團隊執行力值得研究和探討。
團隊執行力是什么呢？其實“執行”就是“做”，要做的事復雜程度不同，需要的做事能力也不同而已。個人團隊執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于項目（企業）中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，有人認為個人團隊執行力包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力。但通俗簡單地說團隊執行力就是在制度的框架下，按時、保質、保量地完成工作任務的能力。是反映計劃的貫徹程度。
服裝智能制造精英俱樂部表示，管理制度的導入目的就是使現有的制度得已貫徹執行，實現企業項目的目標。制度保障體系的建立就是要保障制度持續有效的執行到位。
1、領導的榜樣是無窮的，宣貫從領導層做起。領導是執行最重要的主體。
以身作則、身先士卒是領導必備的素質。要知道員工很聰明，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。如果上司要求下屬認真做好項目計劃，而自己則辦事隨意。如果上司開會，很少按時開始，按時結束。更多情況，會議只有開始時間，沒有預期成果，沒有結論，或只開會不檢查開會的效果。這樣的領導，怎么能奢求員工能將更復雜的項目管理好呢？這種“領導”行為帶來的結果必然是“上有政策下有對策，”必然是“人人忙著掩蓋事實的真相。”因此要提高項目的團隊執行力。領導記住這句話會有幫助：“你首先必須變成項目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子。”應提高下屬的團隊執行力，領導自身的團隊執行力首先需要提高。像IS09000，領導必須宣貫到位，必須具備團隊執行力，全力以赴去做，才能取得良好的結果。否則就是敷衍它，在外審前編造文擋，編造證據已成了一個審核者與被審核者之間心照不宣的事實。形成惡性循環。
服裝智能制造精英俱樂部說，領導是執行最重要的主體，這并不是說領導事必躬親，執行的效果關鍵還是看領導是不是有計劃（時間規劃、完成標準）、有組織（找合適的人干活）、有領導（協助、激勵）還有控制。作為領導很重要的一點就是在重視自身執行能力加強的同時；作為領導必須重視對下屬團隊執行力的培養和監督。團隊執行力的提升應該就是整個項目（企業）范圍內的事情，而不只是少數領導的專利。但領導的作用非常巨大。他就像一個火車頭，有意識的對企業進行引導，從而使執行作為項目（企業）的核心元素。領導如何提升個人執行力并培養下屬團隊執行力，是項目（企業）總體團隊執行力提升的關鍵。
2、要提高項目的團隊執行力，必須使員工、中層認可推行管理制度是他們的責任。
適合本項目（企業）的管理制度，必須在員工和中層中進行宣貫考核，在閑時訓練員工使其養成習慣，這樣在戰時（項目中）才能派上用場。宣貫也要做好基礎準備工作。先從崗位、制度、流程、表格、績效等入手，逐漸進行有等級、較準確的定量化考核，并逐步完善并形成小的PDCA循環。
對管理制度的貫徹執行，不要片面的理解執行。要讓每個人知道，如何執行，執行到什么程度，而不是僅僅強調結果。當結果沒有達到預期目標，主要分析為什么下屬沒有執行到位，對過程進行跟蹤和監督。對執行的成效，要建立完整的考核體系和明確的考核標準。對有效執行者給予回報，對無效執行者嚴懲。
服裝智能制造精英俱樂部要求，作為管理者，要善于學習做執行型領導。要做執行型領導，就必須定義好自己的角色，領導不僅僅是制定戰略和下達命令，而且還要跟進、督導讓自身的執行力成為習慣。不能只熱中于制定所謂的“遠景目標”，而把實現目標的任務交給他人。通過學習，形成良好的團隊執行力項目文化，中層和員工把推行管理制度，提高團隊執行力作為自己的責任。用心去做事情，講究速度、質量、細節和紀律。而不是隨便交差了事，也不是躲避問題，等到問題大時再來解決。要從注重承諾、責任心、強調結果導向。
3、營造安全執行的環境氛圍，保證執行的質量
制度導入后，鼓勵執行又顯得越來越重要了。聽從領導指令，完成好的宣貫者將受到獎勵，否則懲罰。紀律嚴明有利于提高團隊執行力，否則團隊執行力一說便成了癡人說夢。人們往往不愿改變工作習慣，如果要改變，必須先給他們以安全感。在競爭激烈的職場中，任何變更給員工帶來職業不安全感的事情會被他們敏感的察覺到。當他們料想到此事的負面效果，他們要么會想方設法讓別人去 “踏雷”，要么嚴格的把事情辦好、辦成。
營造安全執行的氛圍可以從改革項目會議入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審，計劃與實際結果的偏差分析，改進措施的制定等，這樣以業績說話，以數據和事實說話的方式，有利于項目績效的改進，又避免由于利益掛鉤而引起的責任推諉，很難發現問題的真相。這種做法并不是說要放棄績效考核，事實上，如果有人經常完不成計劃，他們在項目會議上的日子會很難過，以后調整他們的崗位等也會有眾所周知的依據了。而完成計劃的則受到尊敬、贊揚和鼓勵。
4、監督機制的建立
監督就是追蹤檢查與考核，確保達到目標和落實計劃。雖然談到監督會令人產生不舒服的感受，然而項目（企業）的經營有著十分現實的一點，有些事情不及時加以監督，就會給項目（企業）造成直接或間接的損失。同時必須建立監督機制，保障制度的執行。
a、監督是執行的靈魂，監督能夠確保一個項目按照規劃的時間進度表去實現目標。不斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，并迫使管理者采取相應的行動來協調和糾偏，以期按時完成階段性和整體性的目標。
b、工作的監督如果得不到嚴肅認真地對待，清晰而簡潔的目標就沒有太大的意義。
后續跟進與監督檢查，以確保負責計劃的人員能依照原定計劃完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律或觀念與行動不匹配的問題，同時也應理清各項具體細節，讓組織各運做單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的后續跟進也可使計劃執行者迅速靈活的應變。
跟進的本質就是加強過程管理，你既然布置了工作任務，就一定得有結果，員工下屬作了月工作計劃、周工作計劃，就得執行，如果計劃下達后連自己都忘了，或者員工工作計劃上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任務和工作計劃當回事，結果團隊執行力自然就難以提高，很多工作就會推進不力、不了了之，也沒有責任人，解決這一困境的最好的方法之一就是跟進。 后續跟進監督好的結果要給予表揚，肯定甚至獎勵。同時，要總結成功的經驗。對于壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，事事問責，人人問責。沒有做到和完成工作任務的應該受到處罰，同時要追究責任。領導者要做到獎罰分明，并把這一精神傳送到整個項目當中，否則人們就沒有動力為項目（企業）做出更大的貢獻。
服裝智能制造精英俱樂部表示，項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發生，會對至少一個項目目標如時間、費用、范圍或質量目標產生積極或消極的影響。風險的起因可能有一種或多種形式。風險一旦發生，會產生一項或多項影響。風險狀況則可包括項目環境或組織環境中可能促成項目風險的各個方面。例如，項目管理方式欠佳，缺乏整合的管理系統，并行開展多個項目。項目風險源于任何項目中都存在的不確定性。已知風險是指已經識別并分析的風險。就未知風險而言，項目團隊可采取較謹慎的應對措施是就這些風險分配應急儲備。
項目風險管理要從項目的目標分析開始，通過清晰的界定項目的目標，然后分析過程中影響項目目標實現的各種不確定因素，預防、排除、躲避這些因素。以提高項目團隊執行力和成功率。項目風險包括風險管理規劃，風險識別、分析、應對和監控過程。 要想取得成功，項目組織必須承諾在整個項目進程中積極并一貫地采取風險管理。 通過風險分析和管理，及時采取預防和糾正措施。 糾偏就是及時對執行結果進行反饋總結，采取的措施改正，是提高管理團隊執行力的有效手段，大家都知道海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。
