高培商院實戰導師團張國祥導師，在卓越經理人，流程管理優化與建設中提到，流程優化八步法中的多個環節都有集體討論，足見“討論”對項目方案的完善及實施的可行性是有多么重要！可是，現實生活中，企業的主管們都養成了唯老板“馬首是瞻”的習慣，員工養成了“逆來順受”的習慣，加上國人“害怕出頭”的心理，如果趕上老板本人喜歡“大權獨攬”、愛好“一言九鼎”的話，就別想在會議討論中聽到不同的聲音，要么“熱烈擁護”、“堅決同意”，要么無人表達意見，眾人面面相覷、沉默應對，討論就成了“走過場”！項目專家最害怕的就是“我沒有意見”、“我聽領導的”，最討厭的就是“聽大家的”！不怕你公開反對，就怕你默默無語。柳傳志曾經說過，再好的項目，會上討論沒有聽到反對的聲音就不要作決策，本人深以為然。
設計方案的各系統設計師，他們雖然也來自員工，但是畢竟個人經驗有限，有的只是在項目專家指導下做了記錄而已，項目可不可行，他本人是沒有把握的。另外，即使項目方案可行，沒有涉及崗位員工的真正理解，要么無法執行，要么執行走樣。項目方案不能系統設計師說了算，更不能讓主管一人說了算。不管是誰擬的方案草案，都必須經過征求意見、集體討論、集體審核、集體審批等多個環節，確保涉及崗位員工充分知曉，最好讓他們知無不言、言無不盡！
在討論環節，如何打破無人發言的僵局，最能考驗項目專家的智慧和臨場應變能力。對此，筆者從多年咨詢經驗中總結了二條：“集體討論吵夠、執行不折不扣”的經驗，并把它作為會議紀律和討論準則，同時，在獎懲規則中設計這樣的規定：“在討論環節中反對、質疑項目專家或直接上級的員工給予雙倍加分的獎勵；在討論中不發言的不予記分”。讓參與討論的員工不發言不行，會上沒有爭論也不行。在項目啟動階段、在首次討論環節，反復宣導這二條準則，同時，項目專家選擇特定對象，打造一個“爭吵”的樣板，能起到事半功倍的作用。2008年，筆者咨詢生涯首秀，由于充分調動了與會員工的激情和膽量，討論會上“張老師錯了”、“董事長不對”的聲音不絕于耳，其中一個商品發貨流程竟然討論了一個下午，對原有重復查驗重復核對作了徹底的改變，節省人力物力無數，同時創下了本人單一流程圖審批時間最長記錄（詳見《用流程解放管理者》第七章中的《實施流程管理你企業準備好了嗎》）。
最近的一次流程圖審批討論，筆者和企業技術權威就流程圖要不要體現例外處理發生了激烈爭吵，爭吵持續了兩天，當第三天的時候，雙方意見終于一致，不僅技術系統流程圖優化的意見一致，而且對企業全面優化流程的定位提高了。筆者徹底放棄了遷就企業原有ERP成果的想法，大膽提出“推倒一切，全面重建企業流程，明年實現無紙化辦公”的建議，得到了技術專家的認可，也得到了其他參與討論員工的認可。晚上筆者與企業負責人交流新的想法，居然得到了他的全力支持。要知道這一改變意味著老板又要增加超過千萬元的資金支出！接下來，企業員工的認同度和參與度都有了顯著的提高。這意味著筆者主導已審批的幾百個流程圖又要重新修改、重新審批，即便如此，系統設計師、企業各中高層管理人員也積極響應、全力支持。結果就是筆者的休假取消了，企業討論流程圖的時間延長了（晚上加班）。雖然原則和標準統一了，但討論具體流程圖時爭論更多了，因為大家已經把“集體討論吵夠、執行不折不扣”變成了自覺遵守的準則，你不發言就是不積極的表現！
每次參與討論的員工要么是項目方案規定的管理者，要么是執行者，如果討論環節，這些人沒有發表意見或者不肯、不敢發表意見，將來執行的時候效果一定會大打折扣。
企業不可能人人當系統設計師，更不可能人人當主管。因此，項目方案的設計，要讓大多數員工理解認同，為順利實施打基礎，就只能通過“討論”來實現了。
