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在商業(yè)環(huán)境波動(dòng)的背景下，企業(yè)的經(jīng)營模式與管理結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整。然而，很多企業(yè)在市場下行時(shí)期，依然沿用曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了諸多問題的積累。這篇文章將分析傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的隱患、總部建立經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的職責(zé)劃分，最后給出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一些思考和建議。

傳統(tǒng)經(jīng)營模式的隱患

在市場環(huán)境較好的時(shí)期，很多企業(yè)采取了一種相對(duì)簡單且高效的經(jīng)營模式，總部通過收取一定比例的管理費(fèi)用，允許下屬團(tuán)隊(duì)自由運(yùn)營。這種模式不僅在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了資源的最大化利用，也在一定程度上促使了各個(gè)部門的積極性和創(chuàng)造力的釋放。企業(yè)總部的高層管理人員通常負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)設(shè)施、品牌和技術(shù)支持，而下屬團(tuán)隊(duì)則專注于市場的拓展和客戶的維護(hù)。各團(tuán)隊(duì)按業(yè)績向總部上交管理費(fèi)，剩余的收入歸屬于各自團(tuán)隊(duì)。

這種經(jīng)營模式在外部環(huán)境穩(wěn)定、行業(yè)發(fā)展迅速的背景下，的確能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，這種模式本質(zhì)上忽視了總部與下屬團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)間的溝通和協(xié)作逐漸變得困難，信息不暢通、資源配置失衡等問題開始顯現(xiàn)。尤其是總部未能建立有效的經(jīng)營力量時(shí)，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)愈發(fā)明顯。由于總部缺乏核心的運(yùn)營管理能力，企業(yè)逐漸變得“虛胖”，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)雖然具備市場拓展能力，但在公司的整體戰(zhàn)略布局中所占的比例并不大，這為未來的業(yè)績下滑埋下了隱患。

市場下行帶來的困境

隨著市場整體環(huán)境的變化，曾經(jīng)依賴簡單管理模式獲得高額利潤的企業(yè)開始暴露出各種經(jīng)營問題。下屬各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最為焦慮，因?yàn)樗麄円蕾嚨氖袌鰯U(kuò)展邏輯和業(yè)務(wù)模式不再有效，曾經(jīng)的利潤源泉逐漸枯竭。原本依靠業(yè)務(wù)量獲得的管理費(fèi)，開始變得難以為繼，很多團(tuán)隊(duì)甚至要通過減少自身利潤來維持運(yùn)營，這種現(xiàn)象加劇了企業(yè)內(nèi)部分歧。

與此同時(shí)，企業(yè)總部也感受到了壓力。曾經(jīng)依賴各團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的業(yè)績開始下降，無法完成預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，甚至影響到了公司整體的薪酬結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)層的考核。尤其是近幾年，許多企業(yè)加強(qiáng)了“經(jīng)理層不勝任退出機(jī)制”的實(shí)施，進(jìn)一步激化了總部的焦慮。原本輕松的管理模式變得不可行，導(dǎo)致了許多企業(yè)開始在焦慮中尋找新的出路。一個(gè)顯而易見的問題是，在市場不景氣的環(huán)境中，原本適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)管理模式未能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

總部建立經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)

面對(duì)市場的劇變，許多企業(yè)決定從總部著手，建立自己的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，旨在增強(qiáng)企業(yè)的市場拓展能力，彌補(bǔ)下屬團(tuán)隊(duì)的不足。理論上，建立多層次經(jīng)營力量可以幫助公司更好地把握市場機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，現(xiàn)實(shí)中的情況卻遠(yuǎn)沒有想象中的那么簡單。許多企業(yè)在推進(jìn)這一戰(zhàn)略時(shí)，發(fā)現(xiàn)總部的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與下屬各業(yè)務(wù)部門的市場區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生了高度重疊，這種情況導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)間的資源爭奪和利益沖突。

下屬團(tuán)隊(duì)通常會(huì)感到總部新增的經(jīng)營部門與自己形成了直接的競爭關(guān)系，尤其是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶資源的爭奪上，矛盾尤為明顯?？偛康慕?jīng)營團(tuán)隊(duì)能夠直接調(diào)用公司的資源，這使得下屬團(tuán)隊(duì)往往感到自己的市場空間被壓縮。此外，雖然總部建立了新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，但這種做法并未能有效提升公司整體業(yè)績，反而加劇了企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)耗。這一局面讓企業(yè)的文化氛圍更加緊張，也進(jìn)一步驗(yàn)證了一個(gè)事實(shí)：缺乏戰(zhàn)略配合的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，往往會(huì)適得其反。

避免競爭，發(fā)揮補(bǔ)充作用

為了避免總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與下屬業(yè)務(wù)單元之間的矛盾升級(jí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確?？偛康慕?jīng)營力量是下屬團(tuán)隊(duì)的補(bǔ)充，而非競爭者。首先，總部的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)專注于為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供資源支持，幫助下屬團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績，而非直接與之爭奪市場份額?？偛康娜蝿?wù)應(yīng)當(dāng)是整合公司內(nèi)外的資源，優(yōu)化資源配置，并通過技術(shù)、品牌和市場分析等手段幫助下屬團(tuán)隊(duì)在市場中更好地競爭。

此外，總部應(yīng)當(dāng)集中精力拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場，尤其是長周期、難度大的項(xiàng)目。長期主義的策略將幫助企業(yè)在未來獲得更多的市場份額。通過這樣一種方式，總部和下屬團(tuán)隊(duì)可以形成更為緊密的合作關(guān)系，避免矛盾升級(jí)，也能更有效地提升公司整體業(yè)績。通過內(nèi)外資源的有效整合，企業(yè)能夠打破過于簡單的“管理費(fèi)”模式，從而適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

戰(zhàn)略制定與執(zhí)行

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚戰(zhàn)略與管理的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色應(yīng)當(dāng)明確。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是從全局出發(fā)，思考企業(yè)的未來發(fā)展方向，制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。而管理者則更多關(guān)注執(zhí)行層面，負(fù)責(zé)落實(shí)具體的操作和管理。因此，當(dāng)企業(yè)面臨市場不景氣時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出明智的戰(zhàn)略決策，制定適應(yīng)市場變化的長期規(guī)劃，幫助企業(yè)在挑戰(zhàn)中找到前行的方向。

然而，許多企業(yè)老板往往忽視戰(zhàn)略思考，而陷入盲目行動(dòng)中。例如，有些老板在市場困難時(shí)，選擇通過頻繁的客戶拜訪來尋找機(jī)會(huì)，結(jié)果卻未能獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，反而讓自己陷入了焦慮和失望之中。這種盲目的行為不僅無助于解決問題，反而可能加劇企業(yè)的困境。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略是解決企業(yè)長期生存和發(fā)展的核心問題，而管理則是將戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

結(jié)語：戰(zhàn)略必須明確，盲目行動(dòng)可能致命

在面對(duì)市場環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)需要冷靜思考，避免盲目行動(dòng)。戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)高層的責(zé)任，更應(yīng)該滲透到每一個(gè)層面，成為所有管理者和員工的共同任務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確戰(zhàn)略方向，制定長遠(yuǎn)計(jì)劃，而管理者則需要在執(zhí)行層面落實(shí)這些戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的盲目行動(dòng)，將會(huì)讓企業(yè)錯(cuò)失真正的機(jī)遇。