項目管理無處不在。從埃及修金字塔到秦始皇修長城，從研發一個新產品到兼并兩家大公司，從設計國家大劇院到組織北京奧運會，都是項目管理。美國項目管理專業資質認證委員會主席保羅·格雷斯（Paul Grace）甚至夸張地說：“當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目?！?/p>
和無處不在的項目管理一樣，項目管理存在的問題也是無處不在：工程延期；交付產品質量不合格；項目預算超支；產品定位出現偏差，導致在實施中需求持續改變；項目組松散，缺乏應有的凝聚力……
既然一切項目都是項目，而項目管理又問題多多，項目管理成為培訓市場的一個熱點也就不足為奇了。項目管理的思想源于西方，這些培訓機構的課程也都是從西方引進。不可否認的是，這些培訓的確給項目經理人帶來了新的管理理念和運作實踐。然而，項目管理培訓本身還存在不成熟的問題。更大的問題是，中國企業采用的組織結構和管理模式與項目管理有著天生的“水土不服”，而這樣的問題不是項目管理培訓本身能夠解決的。
培訓的收獲
項目管理培訓首先給了受訓者一套完整的思想體系和工作語言。許多企業通過有一定規模的內訓的方式培養項目經理人群體。魏小姐是國內某IT企業項目管理部副總經理，她所在的企業正在進行第三期的企業內訓。談到培訓的收獲，她說，“公司的內訓是選拔制的，受訓者都是從各個部門里挑選出來的優秀骨干，因此在推廣項目管理方法和工具的時候，我們有了可以依托的群體；另外，大家的意識得到了改善，工作中形成了專用的項目管理的溝通語言，可以用項目管理的工具分析項目的運營情況。比如當談及風險管理時，大家都可以明白。”而對于培訓的長遠利益，她表示，“項目管理沒有‘快餐式’的靈丹妙藥，它的作用可能會在今后的三至五年里才凸顯出來。”
任職于IT公司的李小姐則建議企業：從培訓成本和培訓效果來講，企業應該在首先掌握PMBOK（項目管理知識體系，Project Management Book of Knowledge）的基本理論知識之后，再邀請培訓機構來進行項目實戰方面的培訓。而PMBOK理論知識，可以在公司內部自己學習。從個人來講，由于學統計出身，所以對PMBOK有關統籌方法的理論感觸很多，“它使我的工作更加系統化”。
對于取得項目管理資格認證的個人，則是改變了自己的思維方式，在自己的工作中更具全局觀而且更加以目標為導向。在某外資企業擔任采購項目經理的楚先生表示，PMP證書雖然在變換工作的過程中起到了一些作用，但相對在培訓中所學的知識和方法來講，后者對自己的幫助更大?！氨热?，現在可以用項目管理的工具來解決以前做研發工作時的難題；同時，它也讓我意識到，新產品的開發失敗，并不完全是設計師的原因，還有在整個開發過程中的風險管理、時間管理，以及與客戶溝通等因素的影響?！背壬f自己在項目管理的學習中，遵循了由實踐到理論學習、再用理論指導實踐的“實踐-理論-實踐”的完整過程。
某IT企業的項目經理肖先生則用一句話來概括：“我受益于這種以目標為導向的思維方式，然而，從to know到 to do 再到to be還需要一個過程?！痹谡劶癙MBOK理論中印象最深刻的地方時，他以WBS（工作分解結構，Work Brea kdown Structure）為例子，“WBS使用起來十分簡單、直接，而越簡單的東西往往應用的范圍也越廣泛。使用它把看似不易實現的目標分為可操控的環節以后，就會讓人產生微妙的心理變化，而這種變化所帶來的自信，對工作效果有很大的影響?！?/p>
要求帶項目培訓的劍橋大學國際項目管理課程，則直接提高了項目經理人的實戰能力。
“我們需要做的是將自己真正的項目帶到培訓中來。分三次作業交給劍橋大學的老師，不參加任何考試，只關注項目運行情況?！蹦戏胶娇展镜年愋〗銓@種只“考核”不“考試”的教育體制感慨很多，“它給我提供了真正意義上的職業培訓，使我在現在的工作中‘得心應手’”。
培訓的問題
現在做項目管理培訓的機構越來越多。作為把西方項目管理思想傳入中國的橋梁，它們功不可沒，但是目前存在的問題也不少。深圳礪志企業管理咨詢有限公司首席咨詢顧問梁光華認為，現在普遍存在于眾多培訓機構的問題是：在項目管理理論層面的初次培訓中，僅單純地停留在理論的硬技能傳授，而這個過程，同樣須要結合如何在企業中應用的軟技能來實施。
智尊賽百威（國際）項目管理聯盟首席顧問張玉玨則談到當今培訓講師普遍存在的一個問題：技術背景出身的講師對管理工具的方法及應用爛熟于心，然而卻忽略了管理本身。管理的本質亙古未變，歸根結底還是解決人的問題。
魏小姐則以自身選擇培訓機構為例指出，在項目管理體制建設方面的培訓，仍然是培訓市場的“軟肋”所在。原因可能有以下兩點：體制建設涉及到企業內部組織架構的變動，風險較大，不敢輕易嘗試；中國企業剛剛接觸項目管理，還處在摸爬滾打時期，好的運作方式尚在探索中。
針對劍橋項目管理培訓的特殊性，南方航空公司的陳小姐告訴我們：“沒有‘考試’壓力的培訓對中國大多數培訓者來講，在主動性和持久性方面都提出了新的挑戰?！?/p>
為了證書而培訓的現象也很嚴重。有許多培訓機構放出“認證考試100%通過率”的豪言。許多已經取得證書的受訓者認為，培訓機構的這種做法無疑會使證書的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示無奈，“中國考了幾千年的試，TOFEL、GRE可以考滿分，PMP保過并不希罕”。不過大家都知道，“沒有實戰經驗，僅僅拿了證書也毫無價值”；“為了證書而學習是沒有意義的”。
企業的問題
培訓的最大問題是：培訓只能解決一部分的問題、淺層次的問題。而項目管理的深層次問題，不是培訓可以解決的。西方的項目管理理論，在中國同樣遇到了“水土不服”的問題。存在于大多數中國企業中的職能型組織架構、對PMO建設的忽視、以及運作型的管理模式，無疑成為完美實施項目管理理論的三大客觀阻礙。
阻礙一：職能型組織架構。國內大多數企業均是職能型的組織架構，和PMBOK推行的組織架構有差距，然而企業難以采取把組織架構“推倒重來”的做法。魏小姐舉例說，“我們的企業曾試圖轉變為項目型企業，但是項目型企業對資源值的要求相當高，會使企業成本迅速膨脹，而我們并沒有充足的理由相信，成本的膨脹會帶來較大的收益回報。我們實際采取的是一種漸變的方式?！边@是比較可行的解決方法，即在職能型企業中，逐步滲透PMBOK的思維方法，并以此形成做事習慣。楚先生稱之為，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”李小姐則說，“吸收精華，用其精髓。”
職能型組織架構還導致項目經理授權不足?？茦s培訓集團張富山先生對此頗有感觸，“這也是我們在中國推行英國式教育培訓方式的困難所在?！表椖拷浝淼臋嘞抻兴拗?，手下的人雙重匯報，甚至更多匯報給職能經理，導致項目經理對下屬的控制能力比較弱。
阻礙二：對PMO建設的忽視。談及項目管理，如何構建“項目管理辦公室”（PMO，Project Management Office）應該是企業高層首要考慮的問題，而這恰恰也是正在被大多數管理者忽略的一個問題。梁光華經典地將其概括為：“只有企業管理，沒有項目管理?！睂旧蠈觼碇v，不應僅把關注力聚焦在個人培訓方面，更多需要考慮的是在企業層面上的內部機制建設，實施PMBOK理論的環境建設。
梁光華舉了國企和外企同時做服務型項目如何不同的例子：在服務型項目中，被大多數中國企業所抱怨的服務對象，莫過于較為“強勢”的中國通信行業，而惠普、IBM卻做出了很好的業績。梁老師調侃地說，“難道是人家看到外國面孔就買賬嗎？當然不是！有方法，有體系地去做和‘游擊隊式’的做法，產生的效果截然不同。我們缺少的，除了做服務項目的職業態度外，最根本的問題還是企業內部項目管理體制不健全。”
魏小姐對此感慨頗深：“企業高層慣用的做法是派人出去參加項目管理培訓，然后就期待著受過培訓的人能為企業帶來立竿見影的效果。其實，這種做法除了使個人增加了點見識外，對企業并無大用?！倍鳳MO的建設，“首先需要一個高層領導或者一個項目管理部門，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意識的松動，要有軟、硬技能的培養，要有規章制度來規范和約束大家做事的方式?！?/p>
阻礙三：運作型的管理模式。西安華鼎項目管理咨詢有限責任公司總經理、中國項目管理研究委員會秘書長白思俊先生指出，項目與運作這兩種管理模式為企業帶來了迥然不同的發展速度。張玉玨則用經典的案例展現了項目所帶來的企業跳躍：微軟，典型的項目型企業，從創辦之初，便以難以想象的速度，從MSDOS發展到Windows2000，從而造就了世界上年輕的首富；IBM，從九十年代后期開始，在美國開始了從運作型向項目型的轉換，現在70%的管理者都是項目型經理人，而當它把個人電腦事業部賣給聯想以后，這個偉大的企業已然徹底完成了由運作型到項目型的管理模式轉變。
而對于處在世界產業鏈末端的中國企業，多年來“吃人吃剩下的”，加之人力資本廉價，導致了大部分企業長期做大規模的運作。如何用項目管理的方式給企業帶來創新，帶來效益，帶來跳躍，需要中國經理人認真地思考。
